Glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova su: rad sa kadrovskom rezervom, prekvalifikacija i usavršavanje zaposlenih, planiranje i praćenje poslovne karijere

Podsistem za razvoj kadrova (HRP) je važna komponenta sistema upravljanja kadrovima. Kako se sada formira kadrovska jedinica, sve se više pažnje poklanja PRP-u, i to je prirodno.

Na kraju krajeva, savremeni revolucionarni ritam promocije STP-a dovodi do progresivne zastarelosti profesionalnih veština i znanja. Kao rezultat ubrzanog uticaja objektivnih faktora, kvalifikacija zaposlenih neminovno se smanjuje i, shodno tome, smanjuje se efikasnost kompanije. Strateški menadžment danas proglašava mogućnost profesionalnog i karijernog rast za osoba koja je u stanju da napravi iskorak u poziciji kompanije na tržištu. Istovremeno, podsticaj učešća kreativnog zaposlenog u dobiti je uključen kroz organizacionu izgradnju lanca od profitne inovacije do konačne potrošnje.

Danas su čelnici informacionog poslovanja pravilno procijenili važnost PRP-a, kompanije koje ulažu velika sredstva u podsisteme za razvoj kadrova. Trenutni nivo kadrovskog razvoja vodećih kompanija ima karakterističnu prepoznatljivu osobinu - odstupanje od kolektivističkih vrijednosti ka individualističkim.

Posebno vodeće korporacije "Silicijska Dolina" (SAD) danas demonstriraju zaista obećavajuće i inovativne primjere razvoja kadrova. Tako Hewlett-Packard, koji ujedinjuje trećinu miliona zaposlenih, automatski organizuje obuku za sve zainteresovane zaposlene njihovom pretplatom na zatvorene društvene mreže i kanale za korporativnu obuku. Osim toga, svako ko osjeća talenat u sebi može pobjeći s mjesta na kojem ne nalazi promociju učestvujući u individualnom programu Hewlett-Packard: talenti ne pripadaju vama, oni pripadaju kompaniji.

Facebook takođe pokazuje neformalne mogućnosti rasta zaposlenih. Praktikuje dane brainstorminga zasnovane na timskim projektima, takozvani kamp za obuku. Svako ima priliku da se pridruži projektnom timu i, u zavisnosti od svog talenta, ostane u njemu i radi puno radno vreme na pravoj promociji projekta.

LinkedIn ima divno i na mnogo načina jedinstveno iskustvo u formiranju lojalnosti zaposlenih. Njene kancelarije imaju zaista domaću atmosferu, i to sve govori.

Očigledno je da iza formiranja legendarne kolektivne inteligencije "Silicijska Dolina", nakon što je stekla svjetsku slavu, manje su uočljive, ali efikasno izvršene glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova (PRP). Svrha ovog članka je njihovo razmatranje.

Rast kvalifikacija kao znak PRP-a

Savremeni podsistem razvoja kadrova određen je pragmatičnom misijom – svrsishodnim i progresivnim povećanjem upotrebne vrednosti resursa radne snage, što se spolja izražava u rastu kvalifikacija zaposlenih. Svaki element ovog sistema (vrsta obuke, podjela PRP-a) kreiran je kao alat za provedbu ove misije.

Uloga razdvajanja funkcija, povratnih informacija u PRP - u

Unutar samog podsistema za razvoj kadrova predviđena je funkcionalna podjela odgovornosti između upravljačkih veza, kao i zaposlenih uključenih u osoblje. Rad sa osobljem u organizaciji mora biti koordiniran i mora imati povratnu informaciju. Ovo poslednje je izuzetno važno za operativni uticaj na proizvodne procese. PRP treba da podrži i podstiče svrsishodne, kvalifikovane kadrovske akcije. I obrnuto: greške podređenih treba na vrijeme otkriti i zaustaviti. Važno je spriječiti u korenu mogućnost da se pojedinačni presedani razviju u štetne mehanički ponovljene stereotipne radnje.

U samom PRP-u, mjere planiranja i kontrole trebaju biti jasno raspoređene po izvođačima i po vremenu.

Funkcije biblioteka

Prema formi-glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova su jasno planirane i kontrolisane od strane menadžmenta radnji kadrovske službe. Zapravo, sve ove akcije imaju za cilj povećanje troškova resursa radne snage i dalji progresivni razvoj PRP-a. Idealno, za efikasno preduzeće, situacija se postiže kada zaposleni efikasno i na vreme obavljaju svoje funkcije, a poslodavac ne mora da primenjuje stroge i rigidne metode upravljanja.

Sadržajno, glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova su prilično raznolike:

• Stručno usavršavanje (nivo učenika je osnovni).
• Napredna obuka (trenutno osoblje studira).
• Savladavanje srodnih specijalnosti (obučavaju se stručnjaci koji su u potpunosti savladali svoje područje rada).
• Takmičarski prijem (izbor najboljeg osoblja).
• Periodična Sertifikacija osoblja (izuzeće od neefikasnih zaposlenih, promocija aktivnih).
• Racionalizacija i inventivna aktivnost (poboljšanje efikasnost rada).

Glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova nisu kaotične, već proizvodne aktivnosti. Drugim riječima, proizvodni ciljevi su Apsolutne i primarne smjernice za razvoj osoblja. U organizaciji PRP-a, prioritet razvoja funkcija usmjerenih na poboljšanje i optimizaciju rada proizvodnih veza u odnosu na funkcije linkova koji pružaju.

Važan je i neformalan pristup, neophodno je da se aktivnosti unutar PRP-a adekvatno odaberu u skladu sa trenutnim specifičnim uslovima proizvodnje.

Stručno usavršavanje

Okrenimo se razmatranju privatnih funkcija PRP-a. Prvi od njih, organizacija stručnog osposobljavanja kadrova podrazumeva sticanje od strane novopridošlica u struci ili do sada nezaposlenih potrebnih znanja i veština za rad u određenoj specijalnosti. Glavnim načinima učenja profesije smatraju se specijalizovani kursevi, koje često organizuje sam poslodavac, kao i obuka direktno na radnom mestu.

Profesionalni razvoj

Napredna obuka pretpostavlja da se obučavaju već etablirani stručnjaci za određenu specijalnost. U ovaj proces nisu uključeni " vanjski ljudi. Zapravo, govorimo o ažuriranju praktičnih vještina i teorijskog znanja. Profesionalni razvoj zaposlenih postiže se polaganjem posebne obuke Uglavnom u samoj organizaciji, kao i na kursevima za usavršavanje. Tamo su uključeni samo zaposleni sa diplomom stručnog obrazovanja.

Pored toga, ako je potrebno, poslodavac pruža zaposlenima mogućnost studiranja u specijalizovanim srednjim specijalizovanim i visokoškolskim ustanovama kada kombinuju studij sa poslom. Imajte na umu da profesionalni razvoj zaposlenih za neke specijalitete je obavezno. Njegova učestalost regulisana je Zakonom o radu.

Obuka u srodnim specijalnostima

Efikasna preduzeća, u kojima ljudi cijene svoj posao, danas posebno aktivno praktikuju obuku svojih zaposlenih u srodnim specijalnostima. Zahvaljujući kombinaciji specijaliteta postiže se sljedeće:

• smanjenje gubitaka radnog vremena;
• smanjenje radnog intenziteta održavanja radnog mjesta.

Unapređenje razvoja kadrova u specijalnostima vezanim za obuku dovodi do činjenice da u okviru istog proizvodnog procesa Vozač traktora može savladati specijalnost kombajna, tokar može koristiti profesionalne vještine i znanje električara-podešavača.

Konkurs za upražnjeno mjesto

Trenutno mnoga preduzeća i organizacije praktikuju konkurentnu Uslovi korišćenja. Koristan je za poslodavca iz sljedećih razloga:

• prestiž struke raste;
• za radno mjesto bira se najspremniji kandidat;
• demokratija se pokazuje u izboru osoblja.

Sertifikacija osoblja

Uz pomoć certificiranja osoblja, koje se provodi najmanje jednom u dvije godine, provodi se sljedeće:

• ispitivanje profesionalne podobnosti zaposlenih;
• provjera usklađenosti njihovog poslovnog znanja i vještina sa svojim položajem.

Ovaj postupak je regulisan radnim zakonodavstvom. Prema rezultatima ovjere izdaje se naredba kojom se iniciraju kadrovske promjene, perspektivni zaposlenici upisuju se u rezervu za napredovanje, vrijedni zaposlenici se nagrađuju, provode promjene plata.

Inovativni i inventivni rad

Glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova nisu samo pragmatične, već i kreativne aktivnosti. Konkretno, podsticanje inovativnih i inventivnih aktivnosti u PRP-u se koristi kao alat za maksimalnu mobilizaciju kreativnih sposobnosti osoblja.

U preduzećima ga nadgleda glavni inženjer. Racionalizacija ima za cilj uštedu u proizvodnji materijala, smanjenje vremenskog okvira proizvodnog ciklusa, poboljšanje nivoa logistike. Izum, za razliku od racionalizacije, ima znakove značajne novine u tehničkom rješavanju proizvodnih problema.

Agencije za zapošljavanje

Međutim, današnje tržište rada ne predstavljaju samo zaposleni koji traže posao, na jedna ruka, i poslodavci, s druge strane. Na ovom tržištu rade i posrednici - Agencije za zapošljavanje (SC). Potonji pružaju usluge i onima koji traže posao,. tj. pojedinci u potrazi za poslom, i poslodavci, pronalaženje zaposlenih za njih u skladu sa prijavljenih.

Danas u bilo kojem većem gradu djeluju desetine i stotine takvih agencija. Stoga izbor onih koji imaju pouzdanu poslovnu reputaciju postaje relevantan za tražitelja posla. Recenzije klijenata mogu poslužiti kao vodič . Beznačajnu opciju treba uzeti u obzir ako više od polovine pregleda određene agencije za zapošljavanje ukazuje na formalni stav prema njihovom problemu. Ako govorimo o ulozi ovih posrednika na tržištu rada, Agencije za zapošljavanje obavljaju posredničke funkcije: traženje, evaluaciju i odabir osoblja sa potrebnim kvalifikacijama za upražnjena radna mjesta.

Pored gore navedenih glavnih funkcija, Agencije za zapošljavanje često obavljaju niz srodnih usluga:

• kadrovska revizija i konsalting;
• ruka, organizacija treniranja i obuke takvih agencija;
• motivacija za osoblje.

Međutim, njihove aktivnosti nisu univerzalne. Odredimo ovu nijansu u radu Agencija za zapošljavanje. U pravilu im se ne vjeruje izbor viših kadrova. Tradicionalno, njihov odabir – sa nižih na više pozicije-vrše sama preduzeća, ne pribjegavajući pomoći posrednika. Kvalifikovano i uspješno upravljanje je od vitalnog značaja za svako pravno lice. Međutim, pronalaženje kul i odanih top menadžera nije lak i mukotrpan proces. Svaki menadžer koji uživa autoritet i vodi osoblje do uspjeha u radu proizvod je pažljivog i individualnog odabira. Da bi to učinili, sama preduzeća kontinuirano planiraju i prate poslovnu karijeru potencijalnih zaposlenih.

Kadrovska rezerva

Ako je kadrovsko osoblje obavijestilo kandidata za posao da je upisan u rezervu, to ne garantuje da će i dalje ući u osoblje. Jednostavno su ga uzeli u obzir kao tražitelja posla. Zapadne korporacije su prve koristile ovu PRP funkciju. U budućnosti su ovaj alat usvojila preduzeća i organizacije drugih sektora privrede.

Rad sa kadrovskom rezervom (RC) obavlja se u organizacijama u kojima postoji nedostatak u izboru zaposlenih. Formiranjem RK upravlja ovlašćeni službenik kadrovskog odjela. Uključuje zaposlene koji imaju potencijal i vještine za obavljanje određenih službenih dužnosti. Osnova za stvaranje RK je izračunata potreba organizacije ili preduzeća za stručnjacima.

Pravilno postavljen rad sa rezervom osoblja postiže sljedeće ciljeve:

• smanjenja rizika prilikom otpuštanja ključnih zaposlenih;
• formiranje upravljačke veze koja pruža efikasno vođstvo;
• motivacija da ostanete na pozicijama za sadašnje talentovane menadžere;

Zapravo, kadrovska rezerva je baza sastavljena od životopisa stručnjaka. KR se formira od dva tipa: vanjski i unutrašnji. Eksterni čine stručnjaci koji su povremeno uključeni u obavljanje pojedinačnih zadataka ili koji učestvuju u projektima. Obično se takvi kandidati prijavljuju za obične pozicije. Interni (menadžerski) čine zaposleni sa punim radnim vremenom koji imaju sposobnost koordinacije procesa, upravljanja odjeljenjima, prolaska kroz set mjera za razvoj. Takvi kandidati moraju imati radno iskustvo u ovom preduzeću, znati njegove specifičnosti.

Savremene metode razvoja kadrova

U PRP sistemu koriste se i tradicionalne i nove tehnologije razvoja kadrova. . Savremene metode razvoja osoblja uključuju:

• basket metoda (metoda obuke zasnovana na rješavanju tipičnih proizvodnih situacija);
• video trening (Online kursevi obuke objavljeni na Internetu);
• poslovne igre (određene proizvodne situacije se postavljaju i simulira donošenje adekvatnih odluka od strane menadžera ili specijaliste);
• učenje na daljinu (individualna i grupna podrška uz pomoć sistema kao što je Skype);
• studija slučaja (obuka uz pomoć sveobuhvatnog razmatranja i analize realnih situacija);
• metaforička igra (teška situacija se rješava zajedno i kreativno u grupi);
• modularni trening (materijal za obuku je grupisan u blokove i module);
• brainstorming (operativni način rješavanja problema zajedničkim generiranjem ideja);
• obuke akcijom (menadžeri se obučavaju u tri faze: prvo akcijom rješavaju nestandardni stvarni praktični problem, zatim grade teorijske obrasce iz stečenog iskustva i, na kraju, provjeravaju ove obrasce na sličnim zadacima);
• Obuka za početak (mentor se stavlja u okvir ravnopravnog kolege pripravnika, obuka se odvija u prijateljskom tonu, prijateljskoj atmosferi, metoda se koristi u obuci top menadžera);
• Obuka za upućivanje (zaposleni je privremeno "upućen" u drugi odjel, odjel,. itd. . u cilju formiranja dodatnih vještina);

• Obuka za sjenčanje (zaposleni predat na unapređenje na period od dva ili više dana "postaje sjena" zaposlenika koji obavlja ovu poziciju);
• bihevioralno modeliranje (tehnike podučavanja međuljudske komunikacije i promjena stavova);
• igra uloga (interakcija učesnika, od kojih je svakom dodijeljena određena uloga. Na primjer, uloga preduzetnika i uloga kreditnog menadžera, a zadatak drugog je da ponudi optimalni program kreditiranja);
• pripovijedanje (prezentacija raznih vrsta metafora (mitovi, parabole,. itd..) za rješavanje problema, slično onom poziranom);
• obuka (aktivni dinamički razvoj profesionalnih vještina, znanja, vještina, komunikacijskih kompetencija).

Planiranje i kontrola poslovne karijere

Planiranje karijere treba da bude podržano i kontrolisano od strane najvišeg nivoa menadžmenta. Služba za razvoj kadrova obavlja praktične aktivnosti koje kontroliše menadžment za razvoj i upravljanje karijerama zaposlenih.

Planiranje poslovne karijere osoblja u organizaciji vrši se u sledećim oblastima:

• konsultacije o individualnim planovima profesionalnog razvoja;
• aktuelni programi obuke osoblja;
• programi podrške za suzbijanje kriza u karijeri;
• kretanje zaposlenih u tri pravca: gore (rast karijere), u horizontalnoj ravni (rotacija), dole (degradiranje).

Trenutno se karijera smatra rezultatom svjesnog subjektivnog odnosa samog zaposlenika prema svom poslu. Ukupno postoje tri vrste karijere:

• profesionalno (sticanje znanja, vještina, sposobnosti);
• intra-organizaciona (vertikalna i horizontalna);
• centripetal (aproksimacija menadžerskom "jezgru" organizacije).

Sastanak sa novim zaposlenikom, HR menadžer ocjenjuje fazu svoje karijere, predviđa profesionalna aktivnost, savjetuje kako se popeti na ljestvici karijere. U početku se, prema starosnom kriterijumu, postavlja faza karijere zaposlenog:

• do 25 godina (preliminarni);
• do 30 godina (formiranje);
• do 45 godina (promocija);
• nakon 60 (završetak);
• nakon 65 (penzionisanje).

, HR menadžer takođe procenjuje karakteristike ličnosti zaposlenog, koje je poželjno prilagoditi izboru profesionalnog puta:

• umjetnički (emocionalno samoizražavanje, samoprezentacija);
• konvencionalni ciljevi (kreativni rad sa informacijama, bazama podataka);
• pragmatičan (korištenje programa i alata);
• preduzetnički (sposobnost planiranja i upravljanja ljudima);
• društveni (osećaj kao deo tima);
• kreativan (sklonost kreativnom obavljanju složenih zadataka).

Naravno, pitanje kako se popeti na ljestvici karijere, svaki tip ličnosti , ovisno o godinama, bira na svoj način. Istovremeno, u zavisnosti od svojih sklonosti, za sebe bira profesiju koja najviše odgovara njegovim sklonostima (rad sa tehnologijom, sa ljudima, sa podacima, sa maštovitom interpretacijom).

U budućnosti, radeći u specijalnosti, usavršavajući svoje kvalifikacije, zaposleni stiče određenu kvalifikaciju. U svakom uspešnom primeru izgradnje karijere od strane zaposlenog, posmatraju se funkcije podsistema za razvoj kadrova koje preduzeće sistematski sprovodi. Zahvaljujući tome, zaposleni postaje profesionalac određenog nivoa. U kadrovskom poslu kvalifikacije zaposlenih karakterišu uslovne kategorije:

• Interni je dobar specijalista koji je u stanju samostalno riješiti složene zadatke na svom sajtu;
• master-za razliku od unutrašnjih, sposoban je riješiti probleme povećane složenosti koji su izvan mogućnosti većine kolega;
• autoritet-za razliku od majstora, on ima profesionalni autoritet među kolegama izvan organizacije;
• mentor – pored autoriteta, ima istomišljenike, studente.

Zaključak

Glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova su efikasni organizacioni alati koji mogu poboljšati kvalifikacije adept zaposlenog u odnosu na pripravnika, majstora, autoriteta, mentora. Organizacija takvog rasta zaposlenih upravo je vještina razrednog kadrovskog radnika. Za njega je važno kada je subjektivni "štih za perspektivno osoblje" upotpunjen objektivnim dubokim poznavanjem metodologije kadrovskog rada, koja je duboko razvijena i detaljno regulisana.

Prema ovoj metodologiji, funkcije podsistema za razvoj kadrova su poznate i praktikuje se u preduzećima i organizacije:

• stručna obuka;
• ;
• savladavanje srodnih specijalnosti;
• takmičarski prijem;
• periodična Certifikacija osoblja;
• inovativna i inventivna aktivnost.

Međutim, za efikasan rad podsistema za razvoj kadrova, pored profesionalnosti rukovodioca kadrova, pozicija menadžmenta kompanije je od suštinskog značaja. Ključnu ulogu igra zainteresovan i konstruktivan stav top menadžera, bez toga su napori kadrovskih radnika u budućnosti, nažalost, osuđeni na neuspjeh.