Horizontalne veze: koncept, upravljačka struktura, vrste komunikacije i interakcije

Jedan od savremenih trendova u menadžmentu je organizacija menadžmenta prema vrsti horizontalnih veza. karakteriše ih smanjenje broja odluka koje se donose na najvišem nivou, dajući šira ovlašćenja zaposlenima nižeg nivoa. Kao rezultat, povećava se odgovor na nova pitanja i situacije. Međutim, takav sistem ima i nedostatke. Određena poteškoća je odabir Inicijativnog osoblja sposobnog za samostalno postavljanje i rješavanje zadataka.

Opšti koncept

U bilo kojoj organizaciji treba vršiti koordinaciju aktivnosti zaposlenih i odjela. Interakcija između njih i menadžmenta određuje skup stabilnih odnosa koji osiguravaju dobro koordiniran mehanizam, koordinaciju uloga i funkcija. Skup linkova koji se nalaze na istom nivou hijerarhije čini nivo upravljanja.

Glavne vrste linkova su sljedeće:

• Horizontalna kontrola linkovi. Ovaj koncept karakteriše odnos između istog nivoa upravljačkih jedinica ili članova preduzeća.
• Mrežne konekcije. Oni povezuju različite hijerarhijske nivoe i formiraju raspodjelu moći. Njihova glavna svrha je prenošenje administrativnih (odozgo prema dolje) i izvještajnih (odozdo prema gore) informacija. Ova vrsta odnosa tipična je za velike organizacije. Primjer idealizirane varijante je državni sistem vlasti u sovjetsko doba, izgrađen na osnovu federalizma i unitarizma.

Horizontalne i vertikalne veze za upravljanje interaguju u jedinstvenom korporativnom okruženju. Prvi doprinose jačanju drugih i pomažu organizaciji u cjelini da postane stabilnija sa vanjski i unutrašnji promjene. Zadaci vertikalnih veza su sistematizacija različitih oblika horizontalnog, prenos administrativnih i izvještajnih informacija, , obezbeđivanje stabilnosti.

Funkcionalne i linearne veze

Vertikalne i horizontalne veze u organizaciji mogu biti linearne i funkcionalne. Prvi tip karakteriše činjenica da šef odeljenja ili organizacije vrši direktnu kontrolu nad podređenima (vertikalna hijerarhija). Prednosti šeme linearnog upravljanja su sljedeće:

• jasnoća i jednostavnost postavljanja zadataka i praćenje njihove implementacije;
• brzo donošenje odluka;
• koherentnost rada izvođača.

Nedostaci uključuju:

• menadžersko i informaciono preopterećenje menadžera;
• potreba za visokokvalifikovanim menadžerom;
• nedovoljna menadžerska fleksibilnost u promenljivim spoljnim uslovima.

Prilikom izgradnje funkcionalnih vertikalnih i horizontalnih veza u organizaciji, odluke menadžmenta se donose na nivou savjetodavne prirode. Najjednostavnija šema koja odražava ovu vrstu upravljanja je podjela na dva nivoa. Može se koristiti samo u malim preduzećima. Svaka strukturna jedinica (odjel marketinga, inženjersko-tehnička služba, proizvodnja, finansije i računovodstvo, upravljanje kadrovima) ima svoj specifičan skup zadataka i funkcija, a njeni stručnjaci odgovorni su za uski dio posla.

Linearno-funkcionalna kontrola

Postoji i kombinovana linearno-funkcionalna šema upravljanja koja kombinuje karakteristike linearnih i funkcionalnih odnosa. Informacije i odluke odjela prenose se putem linijskih menadžera i na nivou pojedinačnih izvođača i službi. Njegove prednosti su:

• podsticanje profesionalnog rasta unutar upravljačke strukture;
• visok nivo kompetentnosti funkcionalnih menadžera zbog njihove specijalizacije;
• unapređenje konzistentnosti rada u upravljanju kadrovima, resursima, kvalitetom, proizvodnjom i drugim oblastima;
• smanjenje broja ponavljajućih funkcija za izvođače različitih odjela.

Nedostaci takve šeme uključuju:

• nedostatak visokokvalitetnih horizontalnih veza između struktura organizacije;
• rizik od neslaganja u interesima i ciljevima između podjela;
• potreba za uvođenjem dodatnih menadžera srednjeg menadžmenta;
• niska fleksibilnost interakcije između zaposlenih u upravljačkom aparatu zbog prisutnosti formalnih procedura i pravila;
• nizak interes za inovacije.

Upotreba takve šeme je racionalna u okviru malih i organizacije srednje veličine.

Šema kontrole divizije

Velike kompanije sve više koriste divizijski pristup – strukturu za upravljanje proizvodima, u kojoj svaka od divizija proizvodi robu ili usluge fokusirane na različita tržišta. Funkcionalne usluge i sistem horizontalnih veza postoje unutar svake podjele.

Upravljanje divizijskim strukturama vrši se uz pomoć dodatnih srednjih nivoa. Rast vertikalne hijerarhije, na jedna ruka , pomaže menadžmentu kompanije da se koncentriše na strateške aktivnosti, a s druge strane doprinosi suprotstavljanju zajedničkih ciljeva ciljevima pojedinih divizija. Ako su materijalni, finansijski i radni resursi raspoređeni centralno između njih, tada može doći do sukoba interesa.

Glavne karakteristike

Horizontalne veze su u prirodi koordinacije, što doprinosi produktivnoj interakciji struktura preduzeća za rješavanje problema koji nastaju između njih. Pomažu u razvoju nezavisnosti i inicijative zaposlenih. Međutim, nisu svi ljudi spremni pokazati ove kvalitete, pa postoji određeni problem u izboru osoblja za implementaciju takve šeme upravljanja.

Horizontalne veze u organizaciji odražavaju nivo specijalizacije aktivnosti zaposlenih i imaju za cilj razlikovanje funkcija. Što više vrsta posla zahtijeva posebna znanja i vještine, komunikacijski sistem postaje složeniji.

Kada se opisuje takva upravljačka struktura, koriste se i sljedeći koncepti:

• Pokrivenost kontrole – Broj podređenih koji moraju da se jave istom supervizoru.
• Funkcionalizacija-interakcija između menadžera najvišeg, srednjeg i nižeg nivoa.
• Geografska podjela rada. Ako u organizaciji postoje regionalne podjele, to značajno komplikuje strukturu vertikalnih i horizontalnih veza. Koordinacija akcija i njihova kontrola je takođe teška.

Horizontalne veze služe kao svojevrsni motivacioni resurs. Nemoguće je osigurati vertikalni rast karijere za sve zaposlene u organizaciji. Zadatak horizontalnih odnosa u moderna sistem upravljanja je podsticanje zaposlenog da obavlja više dužnosti unutar jedinice i to na najvišem nivou. Kao rezultat toga, on može napredovati na ljestvici karijere na sljedeći korak hijerarhije.

Razlika između horizontalnih veza je u tome što se one ne mogu precizno formalizirati, odnosno opisati pravila odnosa, raspodjelu funkcija i uloga, jer nastaju između odjela i zaposlenih koji nisu direktno podređeni. U većini slučajeva za uspostavljanje takvih veza koriste se neformalni procesi koji poboljšavaju aktivnosti zajedničke, formalno izgrađene strukture.

Osnovni oblici

Najčešći oblici horizontalne komunikacije u upravljačkoj strukturi organizacije su:

• direktni kontakti između šefova odjela;
• horizontalna tranzicija zaposlenih;
• formiranje privremenih grupa za rješavanje određenog problema ili implementaciju projekta;
• stvaranje stalnih grupa za uklanjanje ponavljajućih problema;
• formiranje dodatnih struktura za integraciju i upravljanje horizontalnim procesima;
• uvođenje dualnog sistema odgovornosti u funkcionalnu upravljačku strukturu. Menadžer projekta radi sa stručnjacima koji mu se direktno ne javljaju. Odgovornost se proteže na kritične momente koji se moraju ispuniti prema određenom programu.

Direktan kontakt menadžera

Primjer direktnog kontakta između menadžera može biti sljedeća situacija. Prodavnica nabavke premašila je plan. Još jedna radionica, mehanički sklop, trenutno ne može da se nosi sa takvim obimom radnih komada zbog velikog opterećenja. Uz pomoć direktnog kontakta, rukovodioci ove dvije strukture rješavaju ovaj problem među sobom bez uključivanja direktora preduzeća (stvaranje skladišne rezerve u nabavnoj radnji ili u posrednom skladištu).

Ovaj oblik horizontalnih veza u upravljačkoj strukturi organizacije je najjednostavniji i najjeftiniji. Zahvaljujući ovom pristupu, viši menadžment može da se fokusira na rešavanje složenijih, strateških problema. Međutim, mogu postojati i slučajevi kada odluka dva menadžera možda ne odgovara zajedničkim interesima kompanije. Na primer, u gore navedenoj situaciji, ovo predstavlja kršenje ritma proizvodnje. Stoga je važno da se uspostavi jasna informaciona veza.

Tranzicija Zaposlenih

Horizontalni prelazi zaposlenih između odjela su "egzotičniji" oblik od onog o kojem smo gore govorili. Ova šema se obično implementira kao dio profesionalnog razvoja zaposlenih.

Takvi prelazi ne samo da doprinose akumulaciji profesionalnog iskustva i sticanju novih znanja i vještina, već i razvoju neformalne komunikacije osoblja, šta doprinosi za jačanje horizontalnih veza u organizaciji. Pitanja koja su se pojavila češće se rješavaju usmenim kontaktom, a ne pisanim oblikom komunikacije (dopisi i druge vrste službenih pisama). Preporučuje se češće napraviti takve prelaze, jer u informacije koje zaposleni primaju vremenom zastarevaju.

. Ciljne grupe

Ciljne grupe se kreiraju u slučajevima kada su horizontalne veze u potrebna je organizaciona struktura između velikog broja podjela. U ovom slučaju direktni kontakti praktično nisu primjenjivi. Takvi problemi obično zahtijevaju rješenja na višem nivou i integraciju napora specijalista iz različitih odjela, pa čak i odjela.

Oblik učešća u ciljnoj grupi može biti različit: zapošljavanje tokom cijelog radnog dana, njegov dio ili samo u vidu konsultantske pomoći. Nakon rješavanja zadatka i raspuštanja grupe, njeni članovi se vraćaju svojim prethodnim radnim obavezama. Za koordinaciju njihovog rada izrađuju se propisi i plan rada.

Stalne komande

Ako su prethodni oblici interakcije neučinkoviti, tada se stvaraju stalne grupe čija je svrha rješavanje često nastalih pitanja. Njihova rasprava može se voditi s različitom učestalošću – svaki dan ili jednom sedmično.

Timovi se mogu organizovati na različitim nivoima upravljanja. Njegovi članovi mogu biti i vodeći stručnjaci i šefovi odjela. Što je veća heterogenost zadataka, tim ima veći autoritet i više nivoa upravljanja je uključeno u njega. Struktura stalne grupe može imati formalizirani opis u projektu.

Uslovi za efikasnost grupa i odnosa

U upravljanju organizacijama razlikuju se sljedeći uslovi za efikasnost privremenih i stalnih grupa:

• Motivacija zaposlenih. Rješavanje zadataka dodijeljenih grupi zaposleni obično doživljavaju kao dodatni teret. Stoga je potrebno ili ih osloboditi njihovih prethodnih funkcija, ili razviti sistem ohrabrenja. Iskustvo pokazuje da djelimično uklanjanje rutinskih dužnosti daje veći efekat, jer se istovremeno ne gubi veza sa odjelom u kojem zaposleni radi.
• Identifikacija linijskih menadžera za koje treba da budu odgovorni rješavanje problema.
• Informaciona podrška. Svi zainteresovani odjeli treba da učestvuju u realizaciji zadataka.
• Osnaživanje članova grupe potrebnim ovlaštenjima kako bi drugi stručnjaci mogli biti uključeni u rad.
• Racionalni odabir članova tima prema hijerarhijskom statusu u upravljanju organizacijom. Ako između njih postoji barijera povezana s velikom razlikom u službenom položaju, tada će rad grupe postati neučinkovit.
• Kombinacija horizontalnih i vertikalnih veza. Horizontalni procesi se najčešće koriste za rješavanje svakodnevnih problema, dok se vertikalni procesi koriste za strateške.
• Iskustvo u rješavanju konfliktnih slučajeva. Kada donošenje odluke u grupi se često javljaju situacije kada se interesi različitih odjela sudare. U ovom slučaju, trebalo bi da postoji produktivna razmena informacija za dobijanje alternativne opcije.