Adaptivne organizacione strukture upravljanja: glavne vrste i njihove karakteristike

Adaptivne organizacione strukture su fleksibilne strukture koje karakteriše odsustvo jasne birokratske regulative, detaljna podela vrsta rada. Karakteriše ih određena neodređenost i fleksibilnost upravljačkog aparata, decentralizacija donošenje odluka, proces, kao i individualna odgovornost svakog člana organizacije za ukupni rezultat.

Karakteristične karakteristike adaptivnih struktura

Adaptivne organizacione strukture karakterišu neke prepoznatljive karakteristike. Tačno.:

• Sposobnost za brzo i relativno "bezbolno" promijenite njegov oblik u zavisnosti od promjena uslova okoline.
• Nepostojanje stroge birokratske regulacije aktivnosti višeg menadžmenta, relativna sloboda djelovanja i kreativnost menadžera.
• Nedostatak duboke specijalizacije organizacije, što dovodi do otvorenosti za eksperimente.
• Težnja za ubrzanom implementacijom složenih programa i projekata.
• Jasna vremenska ograničenja nameću se za implementaciju projekata (programa) ili rješavanje problema .
• Stvaranje privremenih organa upravljanja, koji se rastvaraju nakon postizanja željene pozicije organizacije.
• Jednostavnost organizacione strukture, koja se izražava u minimalnom mogućem broju nivoa hijerarhije upravljanja.
• Najkraći put za prolazak informacija između odjela, projektnih timova ili pojedinačnih zaposlenih (ovo minimizira rizik od gubitka i izobličenja vrijednih podataka).
• Visok stepen nezavisnosti linijskih menadžera u procesu donošenja odluka.
• Odluke donesene na nižim nivoima menadžmenta nisu ništa manje značajne od onih koje donose viši menadžeri.
• Visok stepen integracije osoblja u proces upravljanja preduzećem.
• Ograničeni životni ciklus (po pravilu se implementiraju fleksibilne organske adaptivne organizacione strukture za period rješavanja problema ili izvršavanja zadatka).
• Velika važnost ljudskog faktora (to jest, zaposleni se doživljava ne samo kao radni resurs, već i kao osoba).

Organizaciona struktura projekta

Projektne organizacione strukture su privremene. Stvoreni su za period rješavanja nekog organizacionog zadatka (razvoj projekta i njegova implementacija). Suština ove strukture je okupljanje tima kvalifikovanih stručnjaka koji će na zadatku raditi ograničeno. Istovremeno, postoji određeni nivo kvaliteta rada i određeni okvir resursa (materijal i rad).

Po pravilu, u velikim kompanijama najviši menadžment ima mnogo odgovornosti u okviru projekta. Budući da menadžer ne može samostalno pokriti rješavanje svih zadataka, za svaki hotelski projekat formiraju se posebne organizacione strukture. Imenuje se menadžer projekta koji definiše koncept i ciljeve, bira stručnjake i raspoređuje zadatke između njih, koordinira i kontroliše radnje.

Kada je projekat završen, struktura se raspada. Učesnici se vraćaju na svoje prethodne pozicije, ili prelaze na nove projekte (ako su zaposleni sa punim radnim vremenom), ili napuštaju organizaciju (ako je sa njima potpisan ugovor na određeno vrijeme).

Prednosti organizacione strukture projekta

Organizaciona struktura projekta ima niz neospornih prednosti. Naime:

• zahvaljujući integraciji višesmjernih napora, kompanija uspijeva postići bolje rezultate u okviru određenog projekta;
• integrisani pristup rešavanju problema i izvršavanju zadataka;
• aktivacija aktivnosti menadžera vezanih za kreiranje projektnih timova;
• za rješavanje zadatka koncentrirani su maksimalni napori;
• visok stepen fleksibilnosti, koji se izražava u sposobnosti brzog prilagođavanja promenljivim uslovima unutrašnjeg ili spoljašnjeg okruženja;
• visok stepen lične odgovornosti i menadžera projekta i ostalih učesnika.

Nedostaci organizacione strukture projekta

Takođe, ova vrsta adaptivne organizacione strukture ima neke nedostatke. Evo glavnih:

• u prisustvu nekoliko projekata, resursi organizacije su fragmentirani, što otežava njeno funkcionisanje i razvoj u cjelini;
• budući da organizaciona struktura projekta nije stabilna, dolazi do dezorijentacije zaposlenih, teško im je da ostvare svoje mjesto u organizaciji;
• menadžer treba da rukovodi ne samo samim projektom, već i da reguliše mesto podređene grupe u organizacionoj strukturi preduzeća;
• poteškoće s radom stručnjaka za budućnost;
• ako postoji nekoliko projektnih struktura, može doći do dupliranja funkcija.

Matrix organizaciona struktura

Među organizacionim strukturama adaptivnog tipa, matrica je prilično česta i istovremeno najsloženija. Podrazumijeva konsolidaciju dva pravca liderstva - vertikalnog i horizontalnog. Struktura je nastala usled hitne potrebe za brzim promenama bez smanjenja efikasnosti korišćenja radne snage. Po prvi put su se matrične organizacione strukture pojavile u svemirskoj industriji.

Vertikalni menadžment je najviši menadžment koji nadgleda rad funkcionalnih odjela. Horizontalno upravljanje podrazumijeva upravljanje pojedinačnim projektima. Rukovodioci projekata određuju prioritetni i vremenski okvir za rješavanje zadataka, a rukovodioci strukturnih odjeljenja imaju pravo izbora metodologije rada i dodjele izvođača. Istovremeno, zaposleni u organizaciji (odnosno učesnici projekta) su podređeni dva menadžera odjednom u istoj mjeri (tako se formira sistem dvostruke podređenosti).

Matrična struktura se formira postavljanjem projektne strukture na stalnu organizacionu strukturu preduzeća (linearno-funkcionalno). Istovremeno, zadatak najvišeg menadžmenta je da održi ravnotežu ovoga "dizajn".

Postoje dvije vrste matričnih organizacionih struktura. Prvi uključuje interakciju menadžera sa nekoliko grupa podređenih (stalni članovi projektnog tima i zaposleni u drugim funkcionalnim jedinicama čija je podređenost ograničena uz održavanje podređenosti glavnim menadžerima). Drugi podrazumijeva privremenu podređenost rukovodiocu projekta izvođača iz određenih funkcionalnih jedinica.

Prednosti matrične organizacione strukture

Ova vrsta adaptivnih organizacionih struktura ima niz neporecivih prednosti. Naime:

• zatvorite konsolidaciju različitih podjela i aktivnosti organizacije;
• kvalitetna istovremena implementacija većeg broja projekata u odnosu na projektne i birokratske strukture;
• jačanje stepena interakcije između različitih funkcionalnih jedinica;
• aktiviranje aktivnosti upravljačkog aparata zbog bliske interakcije sa funkcionalnim jedinicama;
• uključivanje menadžera i zaposlenih na svim nivoima u kreativne aktivnosti za formiranje i implementaciju novih ideja;
• smanjenje opterećenja najvišeg menadžmenta delegiranjem dijela ovlaštenja na srednji menadžment uz zadržavanje prava kontrole ključnih odluka;
• jačanje osjećaja lične odgovornosti menadžera za provedbu projekta u cjelini i njegovih pojedinačnih elemenata;
• visok stepen fleksibilnosti i koordinacije izvršenih funkcija;
• prevazilaženje komunikacijskih barijera unutar organizacije bez kršenja funkcionalne specijalizacije;
• poboljšanje efikasnosti korišćenja resursa poboljšanjem kvaliteta trenutnog upravljanja;
• široke mogućnosti za manevrisanje resursima uz istovremeno sprovođenje nekoliko projekata;
• široke mogućnosti za uvođenje novih efikasnih metoda upravljanja;
• relativna autonomija projektnih grupa doprinosi formiranju novih vještina u oblasti donošenja odluka i vođenja poslovanja među zaposlenima;
• brz odgovor na promjene u vanjskom okruženju.

Nedostaci organizacione strukture matrice

Ali postoje i negativni aspekti zbog kojih su stručnjaci skeptični. Ovo su glavni nedostaci matrice organizaciona struktura upravljačka struktura:

• kršenje principa jedinstva komandovanja zbog sistema dvostruke podređenosti;
• složenost i glomaznost strukture;
• sa nejasnom raspodjelom prava i odgovornosti u matričnom sistemu, postoji tendencija anarhije;
• veliki broj menadžera dovodi do povećanja konfliktnih situacija, kao i do povećanja režijskih troškova;
• budući da moć nije jasno raspoređena, može nastati konkurencija za moć između menadžera projekata i odjela;
• Upotreba matrične strukture može dovesti do dvosmislenosti i disperzije odgovornosti, što sprečava postizanje visokokvalitetnih rezultata.;
• kršenje tradicionalnog sistema odnosa između odjela;
• konfliktne situacije između menadžera različitih projekata zbog nedostatka resursa;
• stvarna kontrola nad aktivnostima odjela i projektnih timova značajno je otežana;
• kršenja aktivnosti odjela zbog dugog odsustva stručnjaka uključenih u realizaciju programa i projekata;
• neefikasnost u kriznim periodima;
• poteškoće u praktičnoj implementaciji strukture povezane sa potrebom dodatne obuke zaposlenih i razvojem odgovarajuće organizacione kulture.

Organizaciona struktura mreže

Najmodernija adaptivna organizaciona struktura je mreža. Ona suprotstavlja zvaničnu hijerarhiju i funkcionalnu podjelu intelektualnoj saradnji i mrežnoj saradnji. Takve transformacije uzrokovane su činjenicom da je intelektualni potencijal zamijenio materijalnu imovinu kao globalni resurs.

Hijerarhijske organizacione strukture menadžmenta postaju sve manje relevantne. Činjenica je da su nastali kada nije bilo kritične neizvjesnosti razvoja u ekonomskom okruženju. Sada postoji period globalne neizvjesnosti, koji tjera menadžere da kontinuirano uče kako riješiti nove probleme. Slobodne situacije nastaju sve češće, pa stoga tradicionalni mehanizmi upravljanja pokazuju svoju neefikasnost.

U mrežnoj organizacionoj strukturi, svaka upravljačka veza se ne smatra zatvorenom samodovoljnom jedinicom, već kao javni resurs. Odjeli se međusobno dopunjuju, što povećava ukupnu korisnost posla. Dakle, hijerarhija menadžmenta je zamagljena, a svi menadžeri se nalaze pod jednakim uslovima kao nosioci znanja, iskustva, kapitala i tako dalje. Ali to je moguće ostvariti samo ako postoje dobro uspostavljene mrežne veze.

Prelazak na hijerarhijsku organizacionu strukturu upravljanja odvija se postepeno u nekoliko faza. Prvo, funkcionalne jedinice se transformišu u problematično orijentisane timove predvođene menadžerima koji istovremeno mogu biti na najvišem nivou upravljanja. U sljedećoj fazi menadžeri odustaju od ključne uloge u svojim timovima, zadržavajući utjecaj na njih. Oni postaju više specijalisti nego menadžeri. Menadžment nije dodatak, već potporna baza za proizvodni proces. Dakle, direktna mrežna saradnja istiskuje zastarjele birokratske strukture.

Važna karakteristika ove vrste adaptivnih struktura je da se upravljanje može transformisati u virtuelni resurs koji se može koristiti bez direktnog kontakta. Virtuelni menadžer je mobilniji i pristupačniji. Štaviše, čitave organizacije mogu se preseliti u virtuelno okruženje. Ovo je optimalno rješenje u okruženju koje se stalno mijenja.

Prednosti organizacione strukture mreže

Postoji nekoliko prednosti strukture upravljanja organizacijom mreže. Naime:

• munjevita reakcija na promjene koje se dešavaju kako u unutrašnjem tako i u vanjskom okruženju;
• mogućnost odabira najprioritetnijih aktivnosti u ovom trenutku;
• značajno smanjenje troškova i opipljivo povećanje prihoda;
• eliminacija mogućnosti dupliranja menadžerskih izvršnih funkcija;
• široke mogućnosti za intra-i međuindustrijska partnerstva.

Nedostaci organizacione strukture mreže

Ali postoje i nedostaci strukture upravljanja organizacijom mreže. Evo glavnih:

• kršenje principa organizacione segmentacije;
• povećani rizici povezani sa zavisnošću od osoblja i velikom vjerovatnoćom fluktuacije osoblja;
• nedostatak zagarantovane socijalne i materijalne podrške za učesnike mrežnog org sistema.

Organizaciona struktura prstena

Adaptivne organizacione strukture takođe uključite prsten. Ovaj koncept je jedan od najnovijih, nastao je 80-ih godina. U skladu s tim, na svakom nivou upravljanja formira se vijeće koje uključuje načelnika i predstavnike odjela na različitim nivoima (po pravilu na nižem i na višem nivou). Istovremeno, šef određenog nivoa može učestvovati u nekoliko vijeća odjednom, što osigurava da su nivoi povezani u jedinstven sistem, koji se naziva prsten.

Uzimajući u obzir iskustvo organizacija koje su već uspjele implementirati takav sistem upravljanja, možemo zaključiti o njegovoj efikasnosti, kao i kod drugih glavnih tipova adaptivnih struktura. Zahvaljujući ovom mehanizmu, izvođači na svim nivoima jasno su svjesni ciljeva i zadataka najvišeg menadžmenta. A najviši menadžment, zauzvrat, razumije potrebe i iskustva zaposlenih u svim odjeljenjima.

Centralizacija i decentralizacija

Optimalni omjer centralizacije i decentralizacije igra važnu ulogu u formiranju organizacione strukture upravljanja organizacijom:

• Centralizovana organizacija je organizacija u kojoj se menadžmentu najvišeg nivoa dodeljuje maksimalan broj ovlašćenja vezanih za donošenje važnih upravljačkih odluka. Ovaj pristup vam omogućava da maksimizirate kontrolu i koordinaciju rada zaposlenih na svim nivoima, a također značajno smanjuje broj pogrešnih odluka i razmjere negativnih posljedica od njih. Takođe, visok stepen centralizacije praktično eliminiše neravnotežu između resursa i snabdevanja informacijama različitih odeljenja.
• Decentralizovana organizacija je organizacija u kojoj su menadžerska ovlašćenja ravnomerno raspoređena među menadžerima različitih nivoa. Takav sistem je tipičan za velika preduzeća, kojima je gotovo nemoguće upravljati strogom centralizacijom, jer zahtijeva obradu značajnih količina informacija i donošenje ogromnog broja odluka. Zahvaljujući decentralizaciji, menadžer koji je najbliži nastalom problemu može donijeti odgovornu odluku. Decentralizacija takođe promoviše inicijativu i povećava stepen odgovornosti osoblja. Doprinosi formiranju visokokvalitetne kadrovske rezerve (posebno menadžerske).

U praksi ne postoje apsolutno centralizirane ili potpuno decentralizirane organizacije. U pravilu postoji federalna decentralizacija. To znači da najvažnije odluke donosi najviše rukovodstvo, a rješavanje operativnih zadataka prepušteno je linijskim menadžerima. Ali moderne adaptivne organizacione strukture karakteriše sve veći stepen decentralizacije.

Potreba za implementacijom adaptivnih sistema

Nažalost, prvi i dalje prevladavaju između birokratskih i adaptivnih organizacionih struktura u domaćoj ekonomiji. Ipak, uvođenje odgovarajuće moderne organizacione strukture ne garantuje uspeh (dok je odabir pogrešne organizacione strukture garancija neuspeha).

Problemi izbora organizacionih struktura u domaćim uslovima povezani su sa kriznim pojavama i nestabilnošću u privredi. U tom pogledu, vrijedi napomenuti sljedeće:

• Postoji potreba za čestom promjenom strategija, ciljeva i principa organizacija koje bi odgovarale stalno promjenjivim uslovima vanjskog okruženja. Sistem bi takođe trebao osigurati najbrže moguće stvaranje roba i usluga uz njihovu naknadnu promociju na tržište. Nažalost, stare birokratske strukture nisu prilagođene za ovo.
• Važno je da menadžeri razumiju da je korporatizacija antonim nezavisnosti i nezavisnosti. To podrazumijeva ekonomsku odgovornost menadžera kako prema vlastitom osoblju, tako i prema vanjskim investitorima.
• Organizacija bi trebala biti privlačna i za javnost i za državu. Povoljan imidž doprinosi širenju mogućnosti za privlačenje investicija. Fleksibilna i otvorena adaptivna organizaciona struktura doprinosi formiranju pozitivne slike na najbolji mogući način.
• Osiguravanje finansijske stabilnosti organizacije zahtijeva raznolik pristup proizvodnji, kao i traženje novih područja za komercijalna aktivnost. Tako, organizacioni sistem mora biti dovoljno fleksibilan da brzo reaguje na negativni uticaji i prilagoditi se implementaciji nove ideologije.