Faze razvoja organizacije. Životni ciklus organizacije

Šta je zajedničko takvim divovima kao što su Mcdonald`s, Apple i Walmart, osim što imaju više od 100.000 zaposlenih, zanimljivo je pitanje. Svi su počeli s malim, sa samo nekoliko ljudi, a zatim su počeli rasti. Da li ambiciozni preduzetnici zamišljaju put kojim je Walmart morao da pređe od skromne prodavnice pet centi u Arkanzasu do globalnog carstva sa više od 11.000 prodavnica širom sveta i 2,3 miliona zaposlenih. Faze razvoja organizacije primjenjive su i na domaće kompanije. Svi glavni proizvođači suočavaju se sa prelaznim periodima. U osnovi, bez državne podrške i velikih ulaganja, sve počinje malim biznisom.

Tokom ovog rasta, firme su morale promijeniti svoj rad, a svaka faza je donijela nove izazove. Sve kompanije prolaze kroz iste razvojne cikluse, bez obzira na industriju.

Faze poslovnog života

Ichak Adizes, jedan od vodećih svjetskih stručnjaka u oblasti menadžmenta, razvio je metodologiju koja opisuje faze razvoja organizacije kroz koju svaka kompanija prolazi. On upoređuje rast kompanije sa ljudskim, kada raste, stari i na kraju umire. Postoji 10 faza, a svaka se sastoji od jedinstvenog skupa zadataka.

Faza rasta 1: pojava ideje

U osnovi sve počinje idejom. Faze razvoja organizacije počinju kao vizija u glavi. Budući osnivač sanja o svemu što može, a dane i noći provodi razvijajući ambiciozne planove. Budući preduzetnici pričaju svima o svojoj ideji, entuzijazam se zahuktava, a sve je ružičasto, obećavajuće. Ali postoji otežavajuća zabrinutost: "šta ako ne uspije? Šta ako ne uspijem?"

Ova faza se zove "pojava ideje", jer osnivač već razmišlja o tome kako pokrenuti posao, ali nije poduzeo nikakve konkretne korake. Da bi prešao na sljedeću fazu, biznismenu je potrebna hrabrost da preuzme rizik i posveti se implementaciji svog projekta.

Ova faza razvoja organizacije završava se u trenutku kada osnivač odluči da preuzme odgovornost i preuzme rizik (na primjer, iznajmljivanje sobe, kupovina opreme ili kupovina opreme). Međutim, posao se možda neće razviti ako se poduzetnik ne počini i odbije ideju.

Faza Rasta 2: Rođenje

Čim osnivač rizikuje,"posao se rađa". To se izražava registracijom organizacije. Ideja postaje stvarnost i trebala bi početi donositi rezultate. Svaka prodaja je poseban događaj i sve je orijentisano na akciju. Posao čini sve na prodaju.

Ne postoje procesi ili sistemi i niko ne obraća pažnju na papirologiju. Ono što je zaista naglašeno bila je registracija organizacije i odgovarajuća papirologija. Nadalje, računovodstvo se može voditi na daljinu.

Osnivači rade 16 sati dnevno, sedam dana u sedmici. Nemaju vremena za lični život, jer je posao koji zahtijeva stalnu pažnju poput djeteta. Odluke je teško donositi. Svaki dan se pojavljuju novi problemi, pa se usput stvaraju pravila i najbolje prakse. Energija i entuzijazam počinju postepeno da se smanjuju. Preduzeće se može otvoriti na glavnoj adresi organizacije. Međutim, to nije uvijek slučaj.

Da bi se osigurao pozitivan novčani tok, dugoročno planiranje zauzima zadnje mjesto. Svi su zauzeti pokušavajući održati posao na površini. Sve ovo postaje način života. Svaki dan donosi jedinstvene situacije koje zahtevaju kreativnost i sposobnost brzog donošenja odluka. Glavna greška mnogih početnih projekata povezana je sa nezgodnom adresom organizacije. Ukoliko kompanija direktno sarađuje sa klijentima, potrebno je izabrati udobnu i pristupačnu lokaciju.

Pored toga, rana prezentacija procesa i formiranje strategija biće greška, jer se sve prebrzo menja. Ono što je uspjelo danas neće nužno raditi i sutra. Osnivači su duboko uključeni u tehnički rad i svakodnevne operacije i delegiraju ovlaštenja samo po potrebi. Mnoge kompanije takođe zaboravljaju na dizajn logotipa. Zapravo , ovo je važan element u marketingu kompanije. Bez toga, prepoznavanje će biti minimalno.

Izrada logotipa može se naručiti od profesionalnih dizajnera. Kupci upoznaju novi posao upravo po dizajnu. Stoga biste trebali stvoriti prezentabilan izgled.

Faza rasta 3: početak razvoja

Posao stalno zarađuje i brzo raste. To znači formiranje organizacije i njen prosperitet. Kompanija je optimistična, samouvjerena, ponosna i preuzima više nego što može podnijeti. Kao rezultat, potreban je još intenzivniji rast. Preduzetnik ima viziju gde je bolje pronaći upotrebu za robu i usluge.

Formiranje organizacije ovde će biti dug proces i ne uvek zgodan. Posao pokušava iskoristiti sve mogućnosti koje ima i teško mu je ostati fokusiran na određeni cilj. Ljudi su raštrkani zbog brojnih poslova. Pojavljuju se novi zaposlenici, ali nema dovoljno procesa za koordinaciju svih. posao postaje traljav, a kvaliteta pati.

Glavne faze razvoja organizacije uvek treba da budu pod kontrolom. Ako nema menadžeri koji bi mogli označiti sve prelazne periode, kompanija će imati ozbiljnih problema. Kada osnivači organizuju kompaniju oko ljudi, a ne funkcija, oni nastavljaju da se mešaju u svakodnevni rad. To dovodi do činjenice da režiseri pokušavaju sve pokrenuti, preuzimajući puno nepotrebnih funkcija. Da bi izbjegli kolaps, preduzetnici bi trebali zaposliti svoje prve menadžere i rasteretiti kontrolu i donošenje odluka.

Faza rasta 4: Prelazni period

Pošto osnivač malo pusti situaciju i angažuje izvršne direktore, kompaniji je potrebna nova struktura. Ovdje se mogu ponoviti glavne faze upravljanja organizacijom. Prelazak u novu fazu često je težak i ispunjen unutrašnjim situacijama, jer osnivači imaju poteškoća s prenosom upravljačkih funkcija. To je zato što profesionalni menadžeri posao vide kao običan posao, a osnivači svoj život vide u kompaniji. Glavni dokumenti organizacije dovode se u red tek u trenutku kada dođe Kompetentan menadžer. Osnivači se, kako pokazuje praksa, uvijek neoprezno odnose prema papirima.

Tokom prelaznog perioda, organizacija doživljava privremeni gubitak kontrole zbog oprečnih stavova. Previše projekata se pokreće u prethodnoj fazi, ali malo se izvršava. Dakle, prvi zadatak novog menadžmenta je konsolidacija postojećih projekata i njihova reorganizacija. Također im je potrebna dosljednost i način mjerenja napretka. Kao rezultat, oni uvode procese.

Organizacioni oblik nakon ovakvih mjera je u stalnom sukobu i konfuziji. Lideri se ne mogu dogovoriti o smjeru i kojim rizicima preuzeti. Ali čim riješe svoje sukobe, kompanija dostiže vrhunac formiranja.

Ako uprava ne može riješiti svoje sukobe, dešava se jedna od dvije stvari:

1. Profesionalni menadžeri napuštaju kompaniju i ona prestaje rasti, nesposobna da ostvari svoj puni potencijal.
2. Prevremeno starenje. Osnivači odlučuju otići u penziju ili prodati posao. Administrativno orijentisani menadžeri preuzimaju odgovornost i smanjuju troškove, što nakratko povećava profit. Ali onda im ponestane ideja. Bez kreativne energije i vizije osnivača, kompanija prestaje rasti i stagnira.

Faza Rasta 5: Procvat

Kada su rukovodstvo i osnivači stekli jasnu viziju," magija " se događa. Kompanija dostiže svoj vrhunac i sve dolazi zajedno. Akcije postaju disciplinovane i uvode se inovacije. Kompanija postaje fleksibilna i daje rezultate dosljedno, zahvaljujući jakim upravljačkim odlukama. Ova glavna faza razvoja organizacije omogućava dobru zaradu.

Firma počinje da ima istu energiju i agresivnost kao u fazi "početka razvoja", ali sada tačnije proračune i prognoze. Sa više ljudi, organizacija može postići više, učiniti bolje i povećati efikasnost kroz kontinuirano poboljšanje procesa.

Menadžment ima strategiju za poboljšanje usluga, proizvoda i zadovoljstva zaposlenih. Kompanije u najboljim godinama imaju poteškoća u pronalaženju talenata jer su njihovi standardi visoki i potrebno im je puno stručnjaka. U ovom trenutku počinju razvijati vlastito osoblje i ne oslanjaju se na zapošljavanje. Najveći pojavljuju se. Opasnost za kompanije u najboljim godinama je samozadovoljstvo i zadovoljstvo uspjehom.

Faza rasta 6: postizanje stabilnosti

Prelazak sa prosperiteta na stabilnost se dešava tako mirno i oduzima toliko vremena da to niko i ne primećuje. Ali ovo je najdublji prijelaz, jer označava početak kraja. Trenutno je kompanija lider u industriji, ali nema istu aspiraciju kao prije. Organizacija pozdravlja nove ideje, ali sa manje entuzijazma. Finansijski motivisani ljudi vode kompaniju i, kako bi udovoljili dioničarima, fokusiraju se na kratkoročne rezultate umjesto da ulažu u istraživanje i razvoj koji neophodno za budući rast. Međutim, faza stabilizacije organizacije možda neće dugo trajati.

Najviši menadžment se osjeća udobno i ne želi promijeniti svoj status. Imaju formulu za uspjeh i ne žele je mijenjati. Politika kompanije takođe postaje problem. Ljudi su više fokusirani na to kako se nešto radi i rukuje nego na opšti cilj. U ovom trenutku, firma je toliko velika da veoma sporo reaguje na promene. Jedini izlaz iz ove faze je uništenje.

Starenje Faza 1: prepoznavanje sebe kao lidera

Uništavanje počinje postepeno. Organizacija u fazi likvidacije počinje pokazivati prve znakove od trenutka kada dostigne dugoročnu stabilnost. Dalje, kompanija počinje napustiti inovacije. Lideri se oslanjaju na prošlost kako bi pokrenuli organizaciju naprijed, ali to nije moguće. Kompanije umiru ako ne rastu i ne mijenjaju se. Prepreke za inovacije i poboljšanja uvijek dovode samo do kolapsa. Tako sama struktura počinje degenerirati.

Menadžment počinje da gubi kontakt sa tržištem i eksternim uslovima. Kompanija zarađuje više novca nego ikada ranije, ali nema novih inicijativa u koje će uložiti ta sredstva. Menadžment u ovoj fazi često se nagrađuje ogromnim bonusima i postavlja visoke plate.

Kompanija prestaje da ulaže u svoje nove inicijative, ali troši malo novca, uglavnom na nabavku mladih tehnoloških startupa. Dakle, ona pokušava vratiti vitalnost organizaciji, ali stečene ideje se ne provode zbog stare administracije i birokratije u pogledima. Intenzivan rast razvoja više nije moguć zbog velikog opterećenja stvorenih administrativnih barijera i principa.

Ljudi u kompaniji pridaju veći značaj Kodeksu odijevanja, dekoru i imenima nego stvarnom radu. Sada ured i opći rad menadžera i menadžmenta postaju više poput ekskluzivnog seoskog kluba. Loš rad je dozvoljen, dok se nove ideje odbacuju jer prijete već uspostavljenom kredibilitetu marke.

Kompanija počinje da gubi kontakt sa tržištem i postepeno gubi kupce. Niko ne želi da donese loše vesti na vrh dok ne bude prekasno da se bilo šta uradi po tom pitanju, što postavlja pozornica za sljedeća faza.

Faza Starenja 2: Unakrsne Bitke

Kada menadžment više ne može sakriti da profit pada, započinje "lov na vještice". Vlasnici troše svu svoju energiju pokušavajući pronaći nekoga ko je za to kriv, umjesto da tu energiju usmjere na rješavanje problema. Menadžeri se svađaju među sobom i pokušavaju da zadrže svoju poziciju u isto vreme. Tu se pojavljuje kriza u organizaciji. Sukobi nastaju zbog razdvajanja pogleda.

Menadžeri, obično najproduktivniji, ili odlaze ili su izbačeni. Čistke i svađe se nastavljaju, dok se klijenti tretiraju kao nezgodni gosti koji odvlače pažnju od "stvarnog problema" identifikacije krivaca. Međutim, kada se krivac pronađe i ukloni, problemi ostaju, jer poteškoća nije u pojedincima, već u sistemu. Da bi vratila svoj profit, kompanija se fokusira na smanjenje troškova, što samo šteti poslovanju.

Starenje Faza 3: Birokratija

"Lov na vještice" tjera sve preostale talente i nadu u spas. Novi izvršni direktor dolazi da popravi haos i turbulencije. Ali dolazni menadžer cijeni stabilnost, procese i ponovljivost izvršenja, što pokreće Kreativni sistem uništenja. Kreativni ljudi počinju da odlaze, a sama kultura kompanije se potpuno menja. Sve što ostaje su procedure, politike i dokumenti koji guše inovacije. Kompanija se oslanja na male tehničke zahtjeve za rad jer pokušava izbjeći haos prethodne faze. Čak se i reklama organizacije počinje mijenjati. Obično govori o stabilnosti i pridržavanju tradicije, a to je posebno pogubno u tehnološkim industrijskim područjima.

U ovom trenutku, kompanija je na održavanju života i više ne može da ostvari profit jer su skoro svi klijenti otišli zbog zanemarivanja. Jedini razlog zašto je firma još uvijek živa je taj što je neka vrsta vanjske subvencije održava na površini (na primjer, Nalazi se u reguliranom okruženju i ima politički značaj, od nacionalnog je interesa, pa vlada preuzima djelomično vlasništvo). Ali čim se subvencija otkaže, dolazi do potpunog kolapsa.

Faza Starenja 4: Smrt

Smrt kompanije je spor i dugotrajan proces koji može potrajati nekoliko godina. Čim firma ne može da generiše sredstva, neophodno za pokrivanje vlastitih troškova, počinje da se smanjuje u veličini i prodaje svoju imovinu.

Kompanija je brod koji tone, ali niko se ne osjeća odgovornim za njegovo uništenje. Ljudi jednostavno odu ili daju otkaz dok niko ne ostane i dok ne istekne zakup ureda.

Kako postaviti interni rad organizacije?

Razumijevanjem jednostavnog modela tri faze organizacionog rasta, kompanije se mogu osmisliti da pređu iz haosa u visoku produktivnost.

Većina firmi doživljava haos. Zapravo, potpuno odsustvo problema značilo bi da oni ne mogu odgovoriti na promjenjive zahtjeve, a to već sugerira da ništa neće uspjeti riješiti. Ipak, haos koji imobilizira organizaciju i dovodi do njene nesposobnosti da efikasno odgovori na zahtjeve okruženje, je neproduktivno i mora se svesti na minimum ako firma želi uspjeti.

Uticaj razvoja na kompaniju

Postoje još tri faze koje omogućavaju" oživljavanje " preduzeća i njegovo usmjeravanje u pravom smjeru. Istovremeno, nije potrebna drastična promjena smjera ili infuzija velike količine sredstava. Glavne teze će biti predstavljene u nastavku, prema kojima je moguće utvrditi u kojoj fazi reorganizacije se preduzeće nalazi.

Faza 1 – haos:

1. Kriza ili kratkoročni fokus.
2. Nedostatak jasnog smjera i ciljeva.
3. Promjena prioriteta.
4. Nejasne politike i procedure.
5. Nesloga u timu.
6. Greška menadžmenta i nedostatak uključenosti.
7. Masovna otpuštanja zaposlenih.

Faza 2 – prelazak na osnove stabilnosti:

1. Jasnoća ciljeva i pravaca.
2. Dosljednost u prioritetima.
3. Jasno definisane politike i procedure (tehničke i kadrovske).
4. Sporazum o ulogama i odgovornostima.
5. Implementirani su glavni procesi upravljanja.

Faza 3-postizanje visoke efikasnosti:

1. Jasna izjava o misiji koja stvara osjećaj korporativnog duha.
2. Jasno definisane vrijednosti koje vode do izražene kulture.
3. Poštovanje ljudi koji su duboko ukorijenjeni dio kulture.
4. Dobri komunikacioni sistemi i razmena informacija.
5. Visoka uključenost i osnaživanje ljudi.
6. Dizajn (tok posla, struktura, sistemi) koji podržava misiju i vrijednosti.

Dalje, svaka od faza će biti detaljno opisana radi jasnijeg razumijevanja uzroka, problema i načina njegovog rješavanja.

Faza haosa

Haotična organizacija djeluje na ivici da izmakne kontroli. Ovo je trenutak orijentisan na problem. Ljudi reaguju i upravljaju praćenjem situacije. Očekivanja, politike, standardi su nejasni, nedosljedni ili loše primijenjeni. Ima dosta dobrih ideja i namjera, ali nema dovoljno jedinstva, predanosti ili ispunjenja za njihovu implementaciju.

Posao je neprijatan za većinu ljudi. Zaposleni djeluju iz samoodbrane, okrivljujući i kritikujući druge, te stoga stvaraju atmosferu koja povećava strah, sumnju, neprijateljstvo i frustraciju. Problemi haotične organizacije su nedostatak stabilnosti, nedostatak jasnoće i, shodno tome, tjeskoba oko toga šta očekivati od trenutka do trenutka. Potrebne su formalizovanije strukture, procedure, odgovornost i razjašnjenje politika, očekivanja i uloga u ukupnoj strukturi.

Faza stabilnosti

Stabilnu organizaciju karakteriše predvidljivost i kontrola. Struktura, ciklusi, politike, stvorene su da eliminišu neizvesnost u sistemu. Ciljevi su jasni i ljudi razumiju ko je za šta odgovoran. Glavni zadatak organizacije je osigurati efikasan svakodnevni rad. Zaposleni u ovoj klimi, po pravilu, su poslušni i očekuju pravdu od menadžmenta. Red je ključna riječ, a ljudi se nagrađuju za svoj rad, a ne za rizik i inovacije.

Svrha kompanije zavisi od njene efikasnosti. Ograničenje organizacije, koje ne može ići dalje od stabilnosti, je da je efikasnost važnija od inovacija i razvoja. Postupanje u skladu sa uputstvima i praćenje procedura postaje važnije od cilja i same misije. Takve kompanije su na kraju ostavljene jer klijenti pronalaze odgovornije konkurente. Potrebna nam je dugoročna vizija, akcenat na rastu, razvoju i kulturi u kojoj ljudi pokazuju veću nezavisnost u donošenju odluka i rješavanju problema.

Faza postizanja visoke efikasnosti

Suština visoke efikasnosti je zajedničko vlasništvo. Zaposleni su partneri u poslu i odgovorni su za njegov uspjeh. Ove organizacije aktivno učestvuju i sarađuju. Njihovi članovi imaju široke odgovornosti za donošenje odluka. Linija web stranice i drugih izvora informacija posvećena je Službi za korisnike, a ne formalnoj organizaciona struktura. Misija, a ne pravila i politike, usmjerava na svakodnevno donošenje odluka.

Takva organizacija zasniva se na jedinstvenoj i snažnoj kulturi izgrađenoj na jasnom skupu vrijednosti izraženih i ojačanih od strane njenih lidera. Ove vrijednosti vam omogućavaju da se fokusirate na ono što je važno, a istovremeno obezbjeđujete fleksibilnost i inovativnost. Procesi, sistemi i struktura organizacije dizajnirani su tako da odgovaraju ili usklađuju sa vrijednostima unutar preduzeća. Visoko efikasna regulacija se pridržava dugoročnog pogleda. Razvoj ljudi smatra se glavnim zadatkom menadžmenta. Povjerenje i saradnja postoje između svih članova strukture. Ljudi ne krive i ne napadaju druge jer to nije u njihovim interesima.

Važna lekcija naučena iz ovog modela je da organizacija ne može postići visoke rezultate bez temelja stabilnosti. Ironično, visoka produktivnost ne zahtijeva samo učešće, fleksibilnost i inovativnost, već i red, predvidljivost i kontrolu. Lideri mnogih organizacija pokušali su iz haosa prerasti u visoku produktivnost bez temeljne osnove stabilnosti i, shodno tome, nisu uspjeli ili su bili razočarani u svojim naporima. Menadžeri koji žele stvoriti operativne sisteme visokih performansi moraju biti sigurni da implementiraju procese koji također osiguravaju stabilnost.

Zaključak

Nema magije u izlasku izvan haosa. Ne postoje jednostavne formule. Pravi organizacioni razvoj zahteva posvećenost i naporan rad. Ipak, za one koji žele da eliminišu gubitke, poboljšaju kvalitet i pruže bolju uslugu korisnicima, postoje moćne inicijative koje mogu dovesti do temelja organizacione stabilnosti i, kao rezultat, visoke produktivnosti. Takvi modeli sistema mogu se primijeniti u bilo kojoj fazi, jer donošenje takvih odluka dobro utiče na razvoj kompanije.