Budžetiranje projekata. Vrste i svrha budžeta. Faza projekta

Budžetiranje projekta treba shvatiti kao utvrđivanje troškova onih radova koji se realizuju u okviru određene šeme. Pored toga, govorimo o proces formiranja na osnovu toga budžeta, koji sadrži utvrđenu raspodjelu troškova po stavkama troškova, vrstama posla, po vremenu njihovog izvršenja ili drugim stavkama.

Formiranje budžetske strukture

Kako se sastavlja budžet za preliminarni projekat? Struktura takvih se otkriva pomoću kontnog plana računovodstva za troškove određenog programa. U pravilu, da bi se to utvrdilo, dovoljno je imati tradicionalnu računovodstvenu procjenu.

Budžetiranje se smatra planom troškova ili karticom troškova. To znači, to poslije preliminarno planiranje, morate razumjeti koliko, kada i za šta tačno sredstva će biti isplaćena. Stoga je u ovom slučaju moguće koristiti bilo koje metode za predstavljanje gubitaka. Međutim, treba imati na umu da oni moraju ispunjavati praktične zahtjeve zainteresovanih strana za njih, kao i utvrđene standarde. Pored toga, oni moraju odgovoriti na pitanja koja su od interesa za investitore projekta.

Obrasci za prezentaciju budžeta

I planirani i stvarni budžet imaju određene oblike zastupljenosti. Dakle, među njima je važno napomenuti sljedeće:

• kalendarski rasporedi, koji su svojevrsni planovi troškova;
• matrice za distribuciju gubitaka;
• Trakasti grafikoni troškova;
• slični grafikoni kumulativnih gubitaka;
• linijski dijagrami kumulativnih troškova raspoređenih tokom vremena;
• prikaz strukture gubitaka kružnog tipa.

Vrijedi napomenuti da su u različitim fazama razvoja projekta relevantni različiti dizajn projektne i radne dokumentacije. Činjenica je da govorimo o razvoju različitih vrsta budžeta. Među sobom se razlikuju i po potrebnoj tačnosti i svrsi. Vrijedi napomenuti da dozvoljena budžetska greška postaje mnogo manja kako se projekat razvija.

Vrste i svrha budžeta

Smanjenje greške može se argumentirati podacima iz tabele ispod. Dakle, razmotrimo svrhu i glavne vrste budžeta.

Faze projekta	Finansiranje	Sastanak	Stopa grešaka, %
Koncept projekta. Osnovna ideja u proširenom obliku	Budžetska očekivanja. Indikacija tačnog datuma	Preliminarno planiranje novčanih potreba i plaćanja	25-40
Opravdanost investicija (studija opravdanosti)	Preliminarni budžet	Opravdanost troškovnih stavki, planiranje privlačenja i naknadno korišćenje finansija	15-20
Tenderi, pregovori i sporazumi. Za svaku fazu posebno	Ažurirani budžet	Planiranje obračuna sa dobavljačima i izvođačima	8-10%
Izrada radnih dokumenata. Svaka faza ima svoju kalkulaciju	Konačni budžet	Direktivno ograničenje upotrebe resursa	5-8%
Implementacija i završetak projekta	Budžet nakon činjenice	Upravljanje troškovima (drugim riječima, računovodstvo i naknadna kontrola). Procjena budžeta projekta i troškova

Procjena budžeta projekta i troškova

Zanimljivo je napomenuti da je budžet projekta sličan procjeni trenutnih troškova jednog poslovnog elementa kompanije. Glavna razlika ovdje je u tome što ga tradicionalno u potpunosti pokriva, odnosno od početka do kraja. Zauzvrat, budžet poslovne jedinice formira se svake godine ili kvartalno. Za najefikasniju kontrolu, treba je podijeliti u dvije komponente: direktni troškovi i indirektni gubici.

Prva vrsta budžeta je ključni alat za upravljanje i kontrolu za projekt menadžere, kao i direktore funkcionalnih odjela koji u njemu učestvuju. Ovo uključuje troškove (troškove prevoza, plate i tako dalje) svih koji se pridruže programskom timu. U ovom slučaju, svaki od subjekata obavlja zasebne zadatke.

Vrijedi zapamtiti da se prilikom opravdavanja stavki troškova uzimaju u obzir sljedeće tačke:

• troškovi materijala koji su kupljeni;
• iznos potrošen za proizvodnju;
• troškovi odstupanja od uobičajene upotrebe tehnologije;
• iznos potrošen za puštanje proizvoda u rad;
• troškovi isporuke;
• ostali troškovi.

Zauzvrat, direktni troškovi tipa trebaju biti predstavljeni na sljedeći način:

• u slomljenom obliku - tačno prema strukturi projekta do nivoa izvršnih zadataka;
• uključite sedmične troškove za plate zaposlenih, materijale (proizvedene po ugovoru ili kupljene) i druge za svaku komponentu i zadatak projekta srednje vrijednosti;
• uključite režijske troškove direktno vezane za plaćanje materijala i rada;
• sumirati prema različitim zadacima koje obavljaju strukture učesnice;
• obezbijediti rezerve upravljanja (drugim riječima, ostaviti određenu rezervu troškova i vremena za svaki slučaj).

Značaj budžetskog procesa

Budžetiranje projekata vrši značajan pritisak i na njegove menadžere i na odjeljenja. Činjenica je da postavlja takvu alternativu: ako ispunjavamo budžet, onda djelujemo efikasno, ako ga premašimo, posao je loše urađen.

Međutim, ovaj zahtjev često nije primjenjiv na stvarno budžetiranje projekta. Činjenica je da se budžeti formiraju i sprovode pod određenim pritiskom brojnih faktora, kako subjektivnih tako i objektivnih.

Na primjer, menadžer projekta koji je angažovan često je primoran da se slaže sa budžetima razvijenim i usvojenim bez njegovog učešća, čak i ako mu se čine nerealnim. U suprotnom, zaposleni može biti odbijen Ugo or. Ipak, ako se slaže sa budžetom, koji očigledno ne ispunjava navedene rokove, kao i sa raspoloživim resursima, onda čim je za postizanje određenih rezultata potrebna potrošnja iznad planiranih sredstava, zaposleni je primoran da objasni ovaj problem, uprkos činjenici da je budžet prvobitno postavljen na izuzetno niskom nivou.

Vrijedi zapamtiti da budžetiranje projekta također može biti racionalno. U ovom slučaju, svrha budžeta je prvenstveno utvrđivanje prave cijene projekta za kompaniju. Stoga, ako menadžer projekta prihvati budžet koji značajno premašuje marginu greške od 15-20% prihvatljivu za fazu opravdanosti troškova (informacije iz gornje tabele), vrlo je vjerovatno da situacija neće biti ograničena na objašnjenja višem rukovodstvu strukture razloga za ovaj višak. U isto vrijeme, menadžer projekta će vjerovatno izgubiti posao.

Kako ovo izbjeći?

Da biste izbjegli takvu situaciju, M. Thomsett, američki naučnik, sugerira da menadžeri formiraju vlastite budžete projekta. Istovremeno, on ukazuje na niz razloga za ovakvo ponašanje:

• Odgovorni ste za izvještavanje o budućim troškovima projekta i mogućnosti trošenja njihovog budžeta. To će postati nemoguće ako radite sa unaprijed određenim budžetom.
• Kao menadžer projekta, trebali biste biti bolji od ostalih zaposlenih u tome da tačno znate koliko određeni projekat košta. Budžet koji ste postavili smatra se monetarno mjerljivim ciljem. Trebao bi vas zadovoljiti prema sljedećim parametrima: omogućiti mjerenje uspjeha projekta i biti način za mjerenje kompetentnosti menadžera (odnosno vas).
• Trebali biste napraviti neke pretpostavke u budžetskim stavkama. Ovo je izuzetno važno ako buduće obrazloženje konkretnih troškova igra ulogu. Vrijedi dodati da se pretpostavke upoređuju sa mogućnostima za tekući period, dok se moguće komplikacije ne uzimaju u obzir. Tek kada imate priliku da uporedite tačno na ovom nivou, budžetski proces će funkcionisati u skladu sa planiranim planom.

Priprema, praćenje i izvršenje finansijskog plana

Neophodno je znati da se budžeti projekata formiraju, prate i izvršavaju odvojeno od finansijskog plana jedinica uključenih u poslovanje, kompanije u cjelini.

Za to postoje razlozi:

• Projekti nemaju svojstvo ponavljanja. Budžeti odjela i odjeljenja formiraju se godišnje. Često se pregledavaju svakih šest mjeseci ili češće. Projekti završavaju svoje postojanje odmah po izvršenju. Činjenica je da vrijeme implementacije programa nije vezano za fiskalnu godinu. Revizija budžeta je nepoželjna. Izuzetak su slučajevi kada se u početnoj verziji pronađu bruto greške ili sa oštrom promjenom okruženja (u njemu se provodi određeni projekt).
• U rukama menadžera-direktna kontrola izvršenja budžeta. Vrijedi napomenuti da finansijski planovi odjela i odjela u pravilu ovise o odnosima koji se razvijaju između nekoliko službi: izvršno odjeljenje daje ograničenje troškova jednom ili drugom odjelu, na osnovu informacija koje pruža drugo odjeljenje; međutim, odluke o osoblju i sistemu donosi najviše rukovodstvo. Projekt, naprotiv, koristi budžet u skladu s dva smjera: korištenje onih resursa koji su na raspolaganju (postignuća i osoblje), oni su već na raspolaganju i budžetu odjela, te ograničeno korištenje vanjskih resursa koji su privremeno privučeni. Zapošljavanje dodatnog zaposlenika u svakom slučaju rezultira fiksnim troškovima; dodatna jedinica osoblja za projekat, u pravilu, koristi sile koje su već dostupne u službi.
• Uspjeh izvršenja budžeta direktno je povezan sa besprijekornim poštivanjem Akcionog plana za projekat, kao i rasporeda korištenja resursa. Zavisi i od toga koliko je menadžer dobro planirao implementaciju svake faze, kao i od toga da li se zaposleni koji učestvuju u projektnom timu pridržavaju utvrđenog rasporeda. Ako se implementacija određene faze ili rada u cjelini odgodi zbog potrebe, na primjer, za ljudskim ili vremenskim resursima nego što je prvobitno određeno, to na neki način utiče na budžet na nepovoljan način, odnosno u obliku povećanje troškova izvršenja projekta.

Takva pravila, barem u slučaju idealne situacije, trebaju koristiti menadžeri svih usluga kompanije koji imaju vlastiti budžet. Vrijedi znati da je svaki od njih odgovoran za odsustvo prekoračenja nivoa budžeta i, shodno tome, prekomjernu potrošnju sredstava. Međutim, u praksi samo manji dio firmi striktno slijedi ovo pravilo. S druge strane, samo neke kompanije dozvoljavaju direktorima odjela da dodijele budžetski nivo koji je zaista potreban za projekat koji se izvodi u odjelu.

Tenderi, pregovori i sporazumi

stavke dalje, preporučljivo je razmotriti kulminirajuću fazu projekta: organizaciju tendera, posebnih platformi, kao i zaključivanje Sporazuma o saradnji i partnerstvu.

Tender treba shvatiti kao konkurentno nadmetanje, tokom kojeg se ostvaruje izbor dobavljača tržišnih proizvoda i usluga. Opštinski i državni klijenti oni obavljaju svoje aktivnosti u okviru 44-FZ "o sistemu ugovora u oblasti nabavke robe, radova, usluga za osiguranje države. i opštinske potrebe".

Državne korporacije, organizacije koje sprovode regulisane vrste delatnosti, prirodni Monopoli posluju po zakonu 223-FZ "o nabavci dobara, radova, usluga po određenim vrstama pravnih. entiteti "(na primjer, građevinski tenderi).

Specijalni sajtovi

Komercijalne strukture djeluju u okviru važećeg građanskog zakonodavstva na teritoriji Ruske Federacije. Informacije o svojim planovima objavljuju na tenderima. Pravo učešća u nabavci ima i fizičko i pravno lice koje u potpunosti ispunjava zahteve naručioca i ruskog zakonodavstva.

Postoje različiti tenderi: otvoreni (odnosno za sve učesnike), na primjer, otvoreni tender, zahtjev za ponude, elektronska Aukcija, zahtjev za prijedloge; zatvoreno (odnosno za ograničen broj osoba), na primjer, ograničene aukcije i takmičenja. Kupovina se može obaviti i u elektronskom i u papirnom obliku.

Trebalo bi imajte na umu, da takav događaj zahtijeva ozbiljnu pripremu, posebno pravnu, finansijsku i tehničku. Ovo je neophodno kako bi se osigurala prijava i izvršenje ugovora. Stoga bi menadžeri u početku trebali postaviti svoje osoblje za timski rad, jer konačni rezultat ovisi o koherentnosti operacija koje obavljaju zaposlenici.

Glavne faze implementacije tendera

Šematski, učešće u ovakvim događajima može se predstaviti na sledeći način: analiza tržišta → odabir i dalji prijem elektronskog potpisa → Registracija → traženje tenderske lokacije → priprema finansijske sigurnosti → uspostavljanje posebnog računa (ovo je je neophodno za učesnici nabavke u skladu sa 44-FZ) → priprema i naknadno podnošenje prijave za učešće u nabavci → direktno učešće na tenderu. Završna faza je, naravno, postizanje rezultata.

Razmotrimo glavnu fazu predstavljene liste: učešće, na primjer, na tenderu za izgradnju. To će biti elektronska Aukcija pod 44-FZ. U unaprijed određeno vrijeme, kupac počinje da razmatra prijave učesnika. Kada se vaša prijava smatra prihvaćenom za učešće na aukciji, trebali biste izračunati minimalni nivo cijena za koji ste spremni isporučiti građevinski proizvod ili pružiti odgovarajuće usluge, organizirati rad u okviru ovog tendera.

Elektronska aukcija se vrši u realnom vremenu. Dakle, u roku od deset minuta nakon podnošenja posljednje cjenovne ponude, učesnik ima pravo dati vlastitu ponudu putem interneta za "korak Aukcije": od 0,5 do 5% NMCC-a. Drugim riječima, korak koji se može izvršiti odjednom ne smije prelaziti 5% početne maksimalne cijene ugovora o partnerstvu (saradnji) navedenog u obavijesti.

U skladu s rezultatima aukcije sastavlja se protokol. Nakon što se aukcija smatra završenom, započinje faza razmatranja dodatnih dijelova prijava.

Zaključak

Dakle, razmotrili smo kategoriju budžetiranja: svrhu i vrste budžeta, faze projekta. Pored toga, detaljnije smo analizirali glavnu fazu. Vrijedi napomenuti da čak i početnik može pobijediti na tenderu. Kako ovo primijeniti u praksi?

Elektronsko trgovanje pretpostavlja prisustvo klijenata, odnosno novca. Međutim, tender isključuje odnose neformalnog plana. Ne postoji način da se složimo. U slučaju neispunjavanja uslova navedenih u ugovoru, možete izgubiti ugovor, izgubiti novac, a takođe propustiti priliku da učestvujete na drugim aukcijama zbog diskvalifikacije. Početnici često krše ova pravila zbog banalne nepažnje.

Za početak, trebali biste se dočepati tendera koji ne sadrže stroga pravila. Na primjer, na aukciji komercijalnog plana. Tek nakon toga preporučljivo je preći na ozbiljne tendere, koji su regulisani zakonodavstvom o nabavkama u skladu sa 44-FZ i 223-FZ. Glavni uslov za pobjedu nije ništa drugo do pažnja. Prije svega, morate razmišljati o kvaliteti posla, a ne o visini ugovora.

Zamislite da ste ipak pobijedili. Imaš ugovor u svojim rukama. Hoće li kompanija moći pronaći dodatne kapacitete i snage da je ispuni bez problema? I ako ne, , koliko novca će se potrošiti na angažovanje zaposlenih ili iznajmljivanje opreme? Hoće li ugovor ostati profitabilan?

Vrijedi zapamtiti da su među greškama ponuđača ključne kao što su kršenje rokova, nepažljivo proučavanje dokumentacije, pokušaji učešća na mnogim tenderima istovremeno, kvarovi u tehničkom planu, licitiranje uz gubitak. Sve ovo može dovesti do štetnih posljedica. Zato je potrebno unaprijed upozoriti sve ove nedostatke.