Strateški savezi su sporazum o saradnji između dvije ili više nezavisnih firmi radi postizanja određenih komercijalnih ciljeva. Oblici i primjeri međunarodnih strateških saveza

Strateški savezi su sporazum između dvije ili više strana o postizanju skupa dogovorenih ciljeva uz održavanje nezavisnosti organizacija. Oni imaju tendenciju da ne ispunjavaju pravna i korporativna partnerstva. Kompanije formiraju savez kada svaka od njih ima jednu ili više poslovnih sredstava i mogu međusobno dijeliti poslovno iskustvo.

Definicija za zajednička ulaganja

Strateški savezi su sporazum između dva ili više učesnika o razmjeni resursa ili znanja u interesu svih uključenih strana. Ovo je način dopune interne imovine, mogućnost pristupa potrebnim resursima ili procesima od vanjskih igrača: dobavljača, kupaca, konkurenata, vlasnika brendova, univerziteta, instituta i državnih odjela.

Definicija bez zajedničkih ulaganja

Sporazum između dvije kompanije koje su odlučile podijeliti resurse za provedbu specifičnih obostrano korisnih projekata su strateški savezi. Manje su uključeni i stalni. Svaka kompanija zadržava svoju autonomiju, stječući nove mogućnosti. Strateški savez može pomoći preduzeću da razvije efikasniji proces, uđe na novo tržište i poveća svoje prednosti u odnosu na konkurenta.

Istorijski razvoj

Neki analitičari mogu reći da su strateški savezi noviji fenomen, ali zapravo je saradnja između preduzeća stara koliko i postojanje samih organizacija. Primjeri uključuju rane kreditne institucije ili trgovačka udruženja kao što su holandski cehovi. Strateški savezi su postojali oduvijek, ali su se u posljednje dvije decenije vrlo brzo razvijali, prelazeći na međunarodni nivo.

Tokom 1970-ih, fokus saveza bile su performanse proizvoda. Partneri su nastojali postići najbolji kvalitet sirovina po najnižoj mogućoj cijeni, poboljšane tehnologije, brži prodor na tržište. Ali glavni fokus je bio na proizvodu.

1980-ih strateški savezi bili su usmjereni na ekonomiju. Uključene kompanije pokušale su ojačati svoje pozicije u relevantnim oblastima. Za to vrijeme broj Saveza je dramatično porastao. Neki od ovih saveza doveli su do velikog uspjeha proizvoda kao što su canon kopirni uređaji koji se prodaju pod brendom Kodak. Ili međunarodno partnerstvo Motorola / Toshiba, kombinacija resursa i tehnologija koje su dovele do velikog uspjeha sa mikroprocesorima.

1990-ih, geografske granice između tržišta srušile su se. Veći zahtjevi za kompanije doveli su do potrebe za stalnim inovacijama. Fokus strateških saveza pomjeren je na razvoj sposobnosti i kompetencija.

Vertikalni savezi

Ovo je saradnja između kompanije i njenih uzvodnih i nizvodnih partnera u lancu snabdevanja. Takvi savezi imaju za cilj intenziviranje i poboljšanje ovih odnosa, kao i širenje mreže kompanija i mogućnost ponude nižih cijena. Istovremeno, dobavljači su uključeni u rješenja za dizajn proizvoda i distribuciju. Primjer ovog tipa strateškog saveza da li je bliska veza između proizvođači automobila i njihovi dobavljači.

Horizontalni savezi

Formiraju ih firme koje posluju u istoj poslovnoj oblasti. To znači da su partneri saveza nekada bili takmičari. Počeli su da rade zajedno na poboljšanju tržišne moći u poređenju sa drugim konkurentima. Saradnja istraživanja i razvoja preduzeća na visokotehnološkim tržištima je horizontalna vrsta saveza. Primjer je savez između pružatelja logističkih usluga. Takve kompanije dobijaju dvostruku korist:

• pristup materijalnim resursima koji se mogu direktno koristiti (proširenje zajedničkih transportnih mreža, skladišna infrastruktura, pružanje složenijeg paketa usluga);
• pristup nematerijalnim resursima koji se ne mogu direktno koristiti (inovacije i know-how).

Međusektorski savezi

To su partnerstva u kojima firme učesnice nisu povezane vertikalnim lancem. Ne rade u istoj oblasti poslovanja, ne dolaze u kontakt jedni s drugima, imaju potpuno različita tržišta i znanje.

Zajednička ulaganja

U ovom slučaju, ugovor o partnerstvu zaključuju dvije ili više kompanija radi stvaranja novog preduzeća. To je zasebno pravno lice. Formativne kompanije ulažu kapital i resurse. Nove firme mogu se formirati u ograničenom vremenu za određeni projekat ili za dugoročne poslovne odnose. Kontrola, prihodi i rizici se distribuiraju u zavisnosti od depozita.

Jednaki savezi

To je oblik strateških saveza u kojima jedna kompanija stiče udio u drugoj kompaniji, i obrnuto. To čini kompanije dionicima i dioničarima jedni od drugih. Stečeni udio dionica je beznačajan, pa pravo za donošenje odluka ostaje kod prodajne kompanije. Ova situacija se također naziva unakrsnim vlasništvom dionica i dovodi do složenih mrežnih struktura. Kompanije koje su povezane na ovaj način dijele profit i imaju zajedničke ciljeve. Istovremeno se smanjuje želja za takmičenjem. Osim toga, drugim kompanijama otežava prihvatanje narudžbi.

Nejednaki savezi

Pokrivaju široko polje moguće saradnje između kompanija. To može biti bliska saradnja između Kupca i dobavljača, outsourcing određenih Korporativnih zadataka ili licenciranje. Takav savez može biti neformalan, što nije naznačeno ugovorom.

Tipologija cilja

Michael Porter i Mark Fuller, osnivači monitorske grupe strateškog saveza, dijele saveze prema svojim ciljevima:

• Operativni i logistički savezi. Partneri ili dijele troškove uvođenja novih proizvodnih pogona ili koriste postojeću infrastrukturu u vlasništvu lokalne kompanije,.
• marketinški, trgovinski i uslužni savezi u stranim zemljama. Kompanije koriste postojeću marketinšku i distributivnu infrastrukturu druge kompanije na stranom tržištu za distribuciju vlastitih proizvoda.
• Savezi Za Razvoj Tehnologije. To su konsolidirani odjeli za istraživanje i razvoj, sporazumi o istovremenom razvoju, sporazumi o komercijalizaciji tehnologija, licenčni ugovori. U pravilu su to međunarodni strateški savezi.

Dodatne vrste

Ovi vrste strateških savezi uključuju:

• Kartela. Velike kompanije mogu neformalno sarađivati, kontrolišući proizvodnju i cene unutar određenog segmenta tržišta ili poslovnog područja i ograničavajući svoju konkurenciju.
• Franšizing. Daje pravo da koristi naziv brenda i korporativni koncept svog partnera. Druga strana za to plaća fiksni iznos. Davalac franšize zadržava kontrolu nad cenama, marketingom i korporativnim odlukama uopšte.
• Licenca. Jedna kompanija plaća za pravo korištenja tehnologije ili proizvodnih procesa druge kompanije.
• Industrijske Standardne Grupe. To su grupe velikih preduzeća koja pokušavaju osigurati poštivanje tehničkih standarda u skladu sa vlastitim proizvodnim interesima.
• Outsourcing. Jedna strana plaća drugu za obavljanje proizvodnih koraka koji se ne odnose na osnovne kompetencije kompanije.
• Partnerski Marketing. Ovo je web-bazirana metoda distribucije, u kojoj . Jedan partner pruža mogućnost prodaje proizvoda putem svojih kanala u zamjenu za unaprijed određene uslove.

Koristeći svoja preduzeća, oni grade svoje aktivnosti.

Značenje

Glavni ciljevi strateških saveza:

• donošenje zajedničkih odluka;
• fleksibilnost;
• sticanje novih kupaca;
• jačanje snaga i uklanjanje slabosti;
• pristup novim tržištima i tehnologijama;
• zajednički resursi i rizici.

Potrebno ih je uzeti u obzir prilikom rada.

Primjeri međunarodnih saveza

Međunarodni strateški savezi uključuju du Pont/Sony partnerstvo. Sastoji se u razvoju optičke memorije. Motorola / Toshiba veza se bavi zajedničkom proizvodnjom mikroprocesora. General Motors / Hitachi je Partnerstvo za razvoj elektronskih komponenti za automobile. Fujitsu / Siemens proizvodi i prodaje kompjuterske proizvode. Apple / IBM-ovo partnerstvo kombinuje analitiku i računarstvo preduzeća sa elegantnim korisničkim interfejsom za iPhone i iPad uređaje. Google / Luxottica je briljantna saradnja koja rezultira proizvodnjom Google pametnih naočara. Leica / Moncler-Savez je opisan kao idealna unija estetike i tehnologije. Stvoren je za oslobađanje markiranih kamera.

Inovacioni Savez

Marks Spencer/Microsoft — ovo partnerstvo će omogućiti objema organizacijama da zajednički istraže mogućnosti korištenja tehnologija poput umjetne inteligencije u maloprodaji radi poboljšanja korisničke usluge i optimizacije operacija. Tim Microsoftovih inženjera svjetske klase radiće sa timom maloprodajnih M&S laboratorijskih tehničara. Partnerstvo se zasniva na novom tehnološkom pristupu. Steve Rowe, izvršni direktor Marks Spencer nazvao je ovu kompaniju prvom digitalnom maloprodajom. Potpisivanje strateškog sporazuma održano je 21. juna 2018. u Londonu.

Faktori uspjeha

Uspjeh bilo kojeg saveza u velikoj mjeri ovisi o tome koliko su efikasne sposobnosti uključenih preduzeća i da li je postignuta puna posvećenost svakog partnera savezu. Ne postoji partnerstvo bez kompromisa, ali prednosti treba da nadmašuju nedostatke. Loše usklađivanje ciljeva, indikatora i sukob Korporativnih kultura može oslabiti i ograničiti efikasnost svakog Saveza. Neki ključni faktori koje treba uzeti u obzir da biste mogli upravljati uspješnim spajanjem uključuju:

• Razumijevanje. Kompanijama koje sarađuju potrebno je jasno razumijevanje resursa i interesa potencijalnih partnera, a to razumijevanje bi trebalo biti osnova ciljeva Alijanse.
• Nema vremenskog pritiska. Menadžerima je potrebno vrijeme da uspostave međusobne radne odnose, razviju vremenski plan, postave prekretnice i razviju komunikacijske kanale. Ishitreno potpisivanje Sporazuma o saradnji može naštetiti članicama Alijanse.
• Ograničavanje Saveza. Neka nekompatibilnost između preduzeća se možda neće izbjeći, pa bi broj saveza trebao biti ograničen na potreban broj, što će omogućiti kompanijama da ostvare svoje ciljeve.
• Dobra veza. Menadžeri velikih firmi moraju biti veoma dobro povezani da bi mogli da integrišu različita odeljenja i poslovne linije preko unutrašnjih granica. Potrebna im je legitimacija i podrška najvišeg menadžmenta.
• Izgradnja povjerenja i dobre volje. Ovo je najbolje osnova za obostrano korisna saradnja između preduzeća, jer povećava toleranciju, intenzitet i otvorenost komunikacije i olakšava zajednički rad. U budućnosti to dovodi do ravnopravnih i zadovoljnih partnera.
• Intenzivni odnosi. Intenziviranje partnerstva dovodi do činjenice da se partneri bolje upoznaju. Ovo povećava povjerenje.

Rizici

Korištenje i funkcioniranje strateških saveza donosi ne samo šanse i koristi. Postoje i rizici i ograničenja koja treba uzeti u obzir. Neki od rizika su navedeni u nastavku:

• partner ima finansijskih poteškoća;
• skriveni troškovi;
• neefikasno upravljanje;
• aktivnosti izvan okvira prvobitnog sporazuma;
• curenje informacija;
• gubitak kompetencije;
• neuspjeh proizvoda ili usluge partnera;
• gubitak operativne kontrole;
• partner ne može ili ne želi osigurati ključne resurse.

Neuspjesi se često pripisuju nerealnim očekivanjima, nedostatku posvećenosti, kulturnim razlikama, razlikama u strateškim ciljevima i nedostatku povjerenja. Da biste ih izbjegli, potrebno je dobro razmisliti o svim aspektima saradnje.